W numerze 10/2022 „Drwala” opisywaliśmy plan zastosowania w przetargach na bieżący rok
na terenie szczecińskiej RDLP projektu „Rzetelny wykonawca”, którego celem było normowanie
lokalnego rynku usług leśnych. O podjętych w jego ramach działaniach oraz pozytywnych
i negatywnych stronach przedsięwzięcia rozmawiamy z Hubertem Kowalczykiem, zastępcą
dyrektora do spraw ekonomicznych RDLP w Szczecinie.
W szczecińskiej dyrekcji, jako jedynej w kraju, wystartował pilotażowy program „Rzetelny wykonawca”. Jak w skrócie określiłby Pan cele tego przedsięwzięcia?
Celem projektu, jak mówi jego nazwa, jest stworzenie warunków dla rzetelnych wykonawców, ponieważ zależy nam wysokiej jakości i terminowej realizacji usług leśnych. Całość założeń, związanych z projektem, wyrażona jest w sześciu działaniach, które równolegle podjęliśmy:
- Istotny wzrost stawek.
- Weryfikacja potencjału wykonawców (postępowanie przetargowe na poziomie biura RDLP).
- Weryfikacja rażąco niskich stawek (na poziomie pozycji kosztorysu).
- Jednolity okres otwarcia ofert (4 dni).
- Wzrost wartości wadium.
- Egzekwowanie jakości i terminowości realizacji usług leśnych.
Jesteśmy zatem w trakcie trwania szóstego punktu, poprzednie zostały „przećwiczone” po raz pierwszy, a więc mamy już jakieś doświadczenia.
Wszystkie powyższe działania są bardzo ważne, ponieważ wzajemnie się uzupełniają i tworzą spójną całość. Trudno np. oczekiwać wysokiej jakości usług bez istotnego wzrostu stawek, zważywszy na wysoki poziom inflacji i deficyt pracowników, w tym pilarzy. Wprowadzenie tych sześciu działań pozwala egzekwować rzetelność wykonawców zarówno na etapie postępowania przetargowego, jak i realizacji usług.
Czy określenie „pilotażowy” jest w tym miejscu właściwe?
Jak najbardziej, ponieważ określa etap, na którym znajdują się te działania. Podczas procedowania przetargów na prace leśne w roku 2023 zrobiliśmy to w RDLP w Szczecinie właśnie według nowej formuły. Swój akces do tego przedsięwzięcia złożyła znaczna część nadleśnictw z naszej dyrekcji. Spośród nich wybraliśmy te, w których zachodziła najpilniejsza potrzeba takich działań.
Wróćmy jednak do genezy powstania tego programu. Jakie były przyczyny jego opracowania?
Otrzymywaliśmy sygnały od wielu wykonawców, którzy pracowali rzetelnie, a musieli walczyć z nierzetelną konkurencją. Twierdzili, że po prostu przegrają. Pojawiały się zarzuty, że jeśli my jako Lasy Państwowe to tolerujemy, to de facto oczekujemy takiego nieuczciwego podejścia. Te wypowiedzi bardzo mi zapadły w pamięć.
Ponadto ostatnie lata pokazały, że zakłady usług leśnych mają coraz większe trudności z wykonawstwem, bo brakuje pracowników. Po raz pierwszy w ubiegłym roku mieliśmy sytuację, że nie zrealizowaliśmy pozyskania, i to w trzech nadleśnictwach. To jest dla nas bardzo niepokojący znak, ponieważ wiąże się z kwestią odbiorców i zobowiązań, jeśli chodzi o umowy. W skali dyrekcji, która pozyskuje rocznie 4 mln m3, to było niewiele, ale w skali nadleśnictw, te 5 tys. m3 miało znaczenie. Zobaczyliśmy, że nasi nadleśniczowie bardzo starali się o kontraktowanie usług z OTL-em, chcieli mieć pewnego wykonawcę. Powoli okazuje się, że nasz OTL powinien dysponować większą liczbą maszyn do pozyskania drewna. Osobiście uważam, że podstawą wykonawstwa prac leśnych jest realizacja tego zadania w ramach outsorcingu, czyli przy pomocy firm zewnętrznych. Jako dyrektor ekonomiczny muszę liczyć opłacalność i wiem, że próby wprowadzania maszyn czy zatrudniania pracowników w nadleśnictwach słabo bronią się według zasad ekonomii. Dopóki wykonawcy chcą nadal współpracować i wykonywać te prace, należy się starać, aby pomimo takich trudności jak np. brak pracowników jednak przedłużać tę sprawdzoną przez dzisięciolecia formułę.
Od kiedy pomysł na program „Rzetelny wykonawca” zaczął pojawiać się w realniejszych planach?
Konieczność wdrożenia takiego programu dojrzewała od wielu lat. Praktycznie od czasu, kiedy na rynku zaczęły intensywnie działać firmy o niedostatecznym potencjale.
Ma Pan na myśli zwane potocznie „zule teczkowe”?
To nie jest właściwe określenie, bo nie oddaje istoty problemu. Te firmy, wygrywając przetargi i wykazując w wielu miejscach te same składniki potencjału, prowadziły nieuczciwą grę. Pozyskiwały zlecenia, choć już z góry wiedziały, że nie będą w stanie ich wykonać własnymi siłami. W takiej sytuacji nasze podnoszenie stawek wynikające z troski o rzetelną jakość wykonania i dobrostan zuli było nieskuteczne. Bardzo niewiele mogliśmy z tym zrobić, bo ograniczają nas zapisy ustawy o zamówieniach publicznych. Były przecież wyroki korzystne dla tych nierzetelnych firm, których właściciele twierdzili, że nic im nie można zrobić. Mówili wprost: „co z tego, że zweryfikujecie nasz potencjał, jeśli to są odrębne postępowania przetargowe w każdym nadleśnictwie i formalnie nic nam nie możecie zrobić”. Odpowiedzią mogło być tylko jedno duże postępowanie na poziomie RDLP.
Jednak to nie jest główny cel tego programu.
Głównym celem jest wzrost jakości wykonania usług leśnych, m.in. poprzez istotny wzrost stawek. Jestem przekonany, że pozwoli to nie tylko na przetrwanie, lecz także w dłuższej perspektywie na rozwój firm świadczących usługi leśne, które w ostatnich trudnych latach chwilami były na granicy przetrwania. Stabilne istnienie tych przedsiębiorstw zapewniających usługi na wysokim poziomie jest w interesie Lasów Państwowych i powinniśmy zrobić, co możemy w tym kierunku.
Czy ten program był wyłącznie inicjatywą RDLP w Szczecinie? Dlaczego akurat tutaj?
Oczywiście wszystko uzgadniano od początku z DGLP. Nie mogliśmy nikogo zaskakiwać, zwłaszcza że w ostatnich latach nie brakowało różnych napięć na linii Lasy Państwowe – usługodawcy. To był trudny czas – pandemia, wojna, zawirowania ekonomiczne, wtedy łatwo o konflikty. Dlaczego akurat Szczecin? Myślę, że różna charakterystyka nadleśnictw w tej dyrekcji jest taka, że może w pewnym stopniu być reprezentatywna dla całego kraju.
Tutejsza RDLP jest też specyficzna organizacyjnie. Mamy w jej strukturach odrębny zespół ds. zamówień publicznych i do współpracy z przedsiębiorcami leśnymi. Jest to unikalne w skali kraju. W innych dyrekcjach zajmują się tym różne osoby, ale mają te obowiązki dodane do innych stanowisk i wydziałów. Tutaj konieczne było wyspecjalizowanie komórki, bo przewidywaliśmy, że pracy będzie dużo. I nie pomyliliśmy się. Podczas tej pierwszej realizacji trafiliśmy na taki ogrom czynności do wykonania, że momentami pojawiły się wątpliwości czy ten wysiłek był nam potrzebny. Na szczęście pracują tutaj tak wspaniałe osoby jak pani kierownik zespołu ds. zamówień publicznych Ewa Szałek-Jerzykowska i wiele innych. Dzięki ich ofiarności i wytężonej pracy udało się wszystko dopiąć. Oczywiście w pracach brali także udział pracownicy nadleśnictw, którzy dotychczas się tym zajmowali. W toku prac ukształotwał się bardzo dobry zespół ludzi, który pokonywał wiele trudności, często wcześniej niespotykanych na poziomie nadleśnictw.
W jaki sposób działaliście?
Okazało się, że można znaleźć narzędzie do weryfikacji potencjału firm. Dotychczasowe narzędzia informatyczne na to nie pozwalały, ale stworzyliśmy oprogramowanie, które umożliwiło zbieranie informacji o wynikach przetargów m.in. na podstawie numerów NIP poszczególnych firm, w tym roli jakie pełnią (wykonawca, podwykonawca, lider/członek konsorcjum). Łącznie z tym, czy jest już podpisana umowa, czy jest to tylko oferta. Wcześniej kontaktowaliśmy się z nadleśnictwami, w których brały udział firmy bez potencjału. Było to bardzo czasochłonne i nieskuteczne z uwagi na brak narzędzi formalnych. Stąd pomysł (konieczność) organizacji postępowania przetargowego na poziomie biura RDLP, który poza narzędziami informatycznymi daje również narzędzia formalne do weryfikacji potencjału wykonawców.. To podziałało, ale tak naprawdę był to ogrom pracy do wykonania. Sama weryfikacja dokumentów zajęła bardzo dużo czasu, a okazało się, że postępowania przetargowe były trzy w kolejnych terminach. Pierwsze obejmowało 14 nadleśnictw i 72 pakiety, drugie 12 nadleśnictw i 50 pakietów i trzecie 6 nadleśnictw i 34 pakiety. To mnóstwo pracy dokumentacyjnej, analitycznej i weryfikacyjnej. To podstawowy mankament tego rozwiązania i trzeba będzie mocno popracować organizacyjnie, aby ten problem rozwiązać. Udało nam się usprawnić te postępowania od strony informatycznej. W tym przypadku przy dużym wsparciu Wydziału Analiz i Planowania oraz Wydziału Informatyki, która zorganizowała potrzebne aplikacje komputerowe. Tak się stało np. w przypadku automatycznego uzupełniania informacjami portalu do zamówień publicznych. Coś, co zajmowało cały dzień, obecnie trwa kilkanaście minut, po podłączeniu danych z Excela. Jednak dokumentacji papierowej wciąż jest bardzo dużo.
Czy są jakieś wymierne efekty?
Zdecydowanie tak i jestem z tego zadowolony. Szkoda byłoby tego wielkiego zaangażowania i poświęcenia pracowników, gdyby to nic nie dało. Przede wszystkim skutecznie zweryfikowaliśmy potencjał firm. Nie musieliśmy nikogo wykluczać, bo prewencja zadziałała. Przedsiębiorcy zrozumieli, że będziemy sprawdzać i niektórych działań nie podjęły. Widzimy, że liczba firm składających oferty (często „wirtualnych”) się zmniejszyła. Oczywiście mogą one znikać ze względu na sytuację gospodarczą, ale chyba jest to też efekt tego postępowania. Część firm bez potencjału zrezygnowała ze składania ofert w tej dyrekcji.. Wiemy, jaka jest liczba umów, że przypada około 20 tys. m3 na wykonawcę. To jest ciągle dużo i daje szansę na utrzymanie się tych wykonawców przy dobrych stawkach. Co roku będziemy powielać tę analizę, aby zobaczyć, jaki jest trend i co się zmienia na skutek tego projektu.
